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| 機床企業(yè)跨國并購需本土化經(jīng)營才能快速融入環(huán)境 |
| 發(fā)布時間：2009/7/10 13:49:00 來源：中國機床商務(wù)網(wǎng) 發(fā)布者：manni123 |
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希望通過北一并購科堡這個案例解剖能夠給大家開一扇窗；國有企業(yè)海外并購這樣一條路怎么走，國有企業(yè)以小吃大同樣可以做得還算不錯。
并購業(yè)績
從人員層面而言，2005年底科堡有員工608人，2006年578人，根據(jù)定單調(diào)整，2009年年底員工將達到750人，收購以后通過四個完整的運營年度增加就業(yè)崗位50%，對于德國當?shù)卣呢暙I是巨大的。
從市場銷售層面而言，2008年年底和2007年底新增定單23%，是2005年底的5倍。在手定單2008年比2007年增長32%，是收購時的近8倍。是不是中國人收購以后，中國的市場完全開放，定單獲取完全來自中國？現(xiàn)在在手定單按銷售區(qū)域劃分，歐洲和德國、亞洲和中國是分開算的，歐洲17%、德國29%、北美12%、美洲中南部6%、亞洲10%、中國26%，僅中國一家占1/4強一點，還不如德國本土。從庫存結(jié)構(gòu)來看科堡的市場是完全的國際化，并沒有中國人執(zhí)掌這家企業(yè)就對中國市場完全開放或者在中國市場獲取更多的定單。
銷售收入2008年比2007年增長70%，是2005年收購時的兩倍。產(chǎn)值2008年比2007年增長43%，是2005年收購時的2.3倍。利潤2008年比2007年翻了一番，是2005年收購時的5倍。利潤增幅遠遠高于銷售增幅，人均產(chǎn)值2005年以來增長48%，全體員工增長59%。
以上是收購以后取得的成績，從成績來看，被收購的目標企業(yè)科堡公司應(yīng)該說取得空前的成功，這家公司到今年是90年的歷史，德方董事長提到中國人入住科堡以后，是科堡公司近百年歷史上最輝煌的時期，是中國人給科堡公司帶來活力，這都是當?shù)孛襟w正面積極的評價。
收購以后這種整合是雙向的，由于我們是以小搏大以弱吃強，收購以后科堡公司反哺北一機床，給北一機床帶來巨大的貢獻。2008年銷售收入北一機床是2005年合并前的2.45倍，2008年底的利潤是2005年底的9倍，進入2009年以來金融危機日益嚴峻，北一截止到5月底表現(xiàn)非常好，銷售收入同比增加9.13%，利潤同比增加20.61%，利潤增幅遠遠高于銷售收入增幅。
三年多的時間過去了，取得這項成績的緣由是什么？在2005年10月份收購完成的時候，按照德國法律規(guī)定，新股東需要面對全體員工召開員工大會闡明收購緣由以及收購打算，同時回應(yīng)全體員工的質(zhì)疑。這種情況下，北一有一個承諾，收購后，科堡還是科堡。很多人對海外并購有一種誤解，一合并，技術(shù)圖紙轉(zhuǎn)移，工人解散，生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國來。
經(jīng)營模式與合作模式
跨國公司在中國經(jīng)營也都是本土化，很多時候，對于當?shù)匚幕娜谌�、對當�(shù)厣鐣牧私獠皇且粋�外國人能夠清晰掌控得了。當時并購的時候要求全過程了解，所有事情全面透明，但不指導，也是給德國管理層相對比較寬松的環(huán)境。日常運行主要依靠德方管理團隊實行本土化管理，充分尊重他們的意見，同時建立決策矩陣。收購短短幾個月后就迅速穩(wěn)定了市場，當?shù)卣�、市場反饋積極正面，使得整個公司沉浸在比較歡樂的氣氛當中。但是我們必須有充分的心理準備和行動上的準備，將來一旦出現(xiàn)沖突時怎么辦，北一要求德方管理層依據(jù)他們對德國企業(yè)的理解把涉及日常經(jīng)營的56項業(yè)務(wù)做了簡單的劃分，哪些無需請示股東決策，哪些需要股東決策，雙方商量后做了一些微調(diào)，自此三年多的時間我們一直嚴格按照這個決策矩陣的規(guī)定。
比如，管理團隊提供資料或分析，由股東決策，而由管理團隊決策，管理團隊決策事后要通報于股東。
此外，三年多來一直執(zhí)行月度經(jīng)營情況匯報制度，報告由德方管理團隊與股東派駐管理者共同完成，并共同簽發(fā)。同時每年度由管理團隊向股東進行年度述職，以審計后的年度財務(wù)報告以及在此基礎(chǔ)上對過去年度總結(jié)，同時要有對年度經(jīng)營計劃和預(yù)算以及基于預(yù)算基礎(chǔ)上經(jīng)營結(jié)果的預(yù)測。
日常經(jīng)營層面有幾個方面的協(xié)同。第一，協(xié)同采購。北一現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，同時北一需要在歐洲進口的關(guān)鍵部件和科堡共同采購。第二，協(xié)同服務(wù)。加強全球服務(wù)能力，建立北一和科堡共享的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，目前來講科堡在亞洲以及中國的所有售后服務(wù)工作都由北一負責。第三，協(xié)同銷售。建立雙方在銷售方面的信息交換，協(xié)同配合機制，協(xié)助北一產(chǎn)品在世界市場的銷售和科堡公司產(chǎn)品在中國市場的銷售。收購科堡以來北一在2006年、2007年、2008年連續(xù)三年承接中國金切機床單臺價格最高，而且隨著機床單價的逐步提高，這類產(chǎn)品對于科堡的依賴度逐漸降低，通過收購北一取得長足的進步，科堡公司全球聯(lián)網(wǎng)的銷售和北一順利實現(xiàn)對接。
對國際市場開拓，科堡獲得定單以后根據(jù)和客戶的商談結(jié)果，定單向北一轉(zhuǎn)移。根據(jù)用戶要求以及價格不同，科堡作為主包方還是北一作為主包方隨時調(diào)整，北一借助科堡的市場網(wǎng)絡(luò)，目前亞洲市場韓國、印度已經(jīng)取得多個項目，東歐、美洲市場正在開拓。
市場網(wǎng)絡(luò)共享，產(chǎn)品合作開發(fā)，利用科堡公司的研發(fā)能力和北一的制造能力在北一生產(chǎn)制造具有科堡公司性能質(zhì)量適合于銷往全球的產(chǎn)品。北一的出廠標準和科堡同步，是一個標準。
合作開發(fā)基于人員培訓，自收購以后這幾年雙方的人員交流一直不間斷。從而，提升北一現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)，擴大北一產(chǎn)品線，合作制造機床。
以上是并購以后的經(jīng)營模式和合作模式，這里面涉及到很多細節(jié)，比如財務(wù)方案、勞資關(guān)系、銀行擔保、雙方的企業(yè)文化等等。
成功的要素
如果說初步取得成功的話，可以簡單總結(jié)幾個因素。一個是并購時的優(yōu)勢互補形成整合協(xié)同優(yōu)勢。尊重常識，嚴格按照調(diào)查程序，嚴格披露各項風險。第二，并購與整合同步進行，提高并購成效。并購初期在凈值調(diào)查階段和對方交流溝通過程當中應(yīng)該選擇有效的方式把你的整合意圖在這個時候貫徹下去，同時看對方的反應(yīng)，三個月之內(nèi)必須達到什么樣的成果，必須實現(xiàn)，否則計劃權(quán)威性執(zhí)行性要受到管理層的質(zhì)疑。第三，并購后主動加強技術(shù)學習，實現(xiàn)追趕和超越。我們的水平低于對方，并購之后主動加強技術(shù)學習，重視自主研發(fā)，讓海外技術(shù)不斷溢出，加強創(chuàng)新研發(fā)流程，不斷推出新產(chǎn)品，在漸進當中獲取組織的內(nèi)升能力。
簡單概括而言，北一并購有四項基本原則。第一，用得著，判斷的依據(jù)是北一的戰(zhàn)略是什么，被并購的企業(yè)用得著用不著。第二，買得起，除了財務(wù)問題以外，相關(guān)的政策環(huán)境、法律環(huán)境有沒有相應(yīng)障礙使你的收購成本升高。第三，管得住，用得著買得起但拿過來管不住是最大的問題，整合上面肯定出問題。北一設(shè)計了自己的管理矩陣、月度匯報、年度述職。第四，養(yǎng)得活，使企業(yè)保持自身活力源源不斷輸出、創(chuàng)造財富。 |
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